Michał Leszczyński: Saga o Polskim Niebieskim Laserze - odc. XXVIII

Jak zarządzać grantem badawczym?

Bardzo duża część polskich pieniędzy na naukę rozdzielana jest w postaci tzw. grantów indywidualnych. Są to sumy od 20 tysięcy złotych do pół miliona. Granty te pozwalają wielu naukowcom przetrwać, ale nie mają żadnego praktycznego znaczenia. Za te pieniądze nikt nie zrobi badań podstawowych na miarę Nagrody Nobla, ani nie opracuje nowoczesnej konkurencyjnej technologii. Dlatego kolejni Ministrowie od Nauki odgrażają się, że odejdą od setek małych grancików na rzecz dużych, wielomilionowych projektów, gdzie skoordynowana współpraca wielu instytutów doprowadzi do wielkiego sukcesu.

Jednym z pierwszych takich dużych grantów był Projekt Strategiczny „Rozwój Niebieskiej Optoelektroniki” (RNO), o którym zacząłem pisać w poprzednich odcinkach Sagi. Projekt, niestety, jako całość, nie za bardzo się udał (o tym będzie w następnych tygodniach), ale nie mógł się za bardzo udać przy takiej, a nie innej konstrukcji sposobu jego zarządzania.

Jak pisałem wcześniej, do Programu RNO aplikowało kilkanaście laboratoriów. Warunek Ministerstwa Gospodarki był jednak nieubłagany: Każdy musi dołożyć 50% pieniędzy własnych (nie od polskiego podatnika) i zadeklarować, że skomercjalizuje wyniki badań. Na takie warunki przystały tylko trzy ośrodki: Instytut Wysokich Ciśnień PAN, Instytut Technologii Materiałów Elektronicznych i zielonogórska firma LUMEL. Reszta odpadła, mając wielki żal głównie do głównego animatora grantu, czyli dyrektora IWC, profesora Sylwestra Porowskiego. Realizację grantu później mieli recenzować ci, którzy zostali odrzuceni. Pomysł zaiste „genialny”, za którego można byłoby przyznać IgNobla (czyli antynobla)^*.

Koordynatorem grantu został profesor Porowski, co jest następnym przykładem braku logiki. Jeden dyrektor instytutu nie ma żadnego wpływu na dyrektora drugiego instytutu. Niby jest tak, że pieniądze z Ministerstwa wpływają do koordynatora, a on później przelewa je na konto partnerów, mogąc wymuszać realizację projektu, ale przecież żaden dyrektor nie będzie walczył z drugim, bo wie, że w następnym grancie role mogą się odwrócić. Dlatego koordynacja dużych projektów przez któregoś z wykonawców jest bez sensu. Po pierwsze, sam siebie taki wykonawca nie będzie należycie kontrolowal, a po drugie, nie ma jakichkolwiek szans na wymuszenie posłuszeństwa na równorzędnych partnerach.

W Ameryce mają Agencję do Zaawansowanych Badań na Rzecz Obronności (DARPA - Defence Advanced Research Project Agency), która, jak ma jakiś projekt do zrealizowania, zatrudnia jednego faceta (kobiety chyba w historii DARPA-y nie było!) na stanowisko koordynatora. Facet ten dobiera sobie laboratoria według własnego uznania. Oczywiście, można go namawiać, żeby zdecydował się na tego, a nie innego wykonawcę, ale to on jednoosobowo podejmuje decyzje. Jest całkowicie niezależny od wykonawców. Jego jedynym pracodawcą jest DARPA. Grant odniesie sukces, to jego następna pensja będzie dwa razy większa. Przegra, to dwa razy mniejsza.

Facet taki, oprócz przywódczych cech psychofizycznych, musi mieć sporą wiedzę na temat planowanego i realizowanego projektu. W Ameryce takich ludzi można znaleźć. W Polsce, jak ktoś coś umie z dziedziny nowych technologii, to jest zatrudniony albo w instytucie, albo na uczelni, albo już wyjechał za granicę (przemysłu naprawdę nowoczesnego na razie nie mamy!). Dlatego Ministerstwa stawiają na czele dużych grantów dyrektorów instytutów, a za recenzentów biorą kolegów (wrogów, albo przyjaciół) z innych instytutów.

To, co ja bym zaproponował, to jednak wynajęcie do koordynacji grantu o wartości kilkadziesiąt milionów złotych człowieka albo z przemysłu (nawet tylko średnio nowoczesnego), albo z zagranicy, albo najlepiej z przemysłu zagranicznego. Można mu zagwarantować 10% udziału w firmach, które powstaną na bazie projektu, i pensję 200-400 tys euro rocznie (10% warstości projektu). Firmy headhunterskie wiedzą, kto by się do koordynacji danego projektu nadawał. Jeżeli ci menadżerowie się nie zgodzą na te warunki, to znaczy, że projekt nie jest warty finansowania. Jeżeli się zgodzą, to... warto zwiększyć dwukrotnie finansowanie!!!

Już słyszę protesty moich Kolegów, że to bzdura wydawać wielkie pieniądze na zachodnich (lub polskich) menadżerów, kiedy bida w polskiej nauce piszczy. Warto zastanowić się jednak, dlaczego prywatni przedsiębiorcy wydają bardzo duże pieniądze na menadżerów w swoich przedsiębiorstwach. Nie mam na myśli tu koorporacji o nieustalonym, rozproszonym właścicielu, gdzie zarząd przejmuje funkcje właścicielskie i wypłaca sobie wielkie, niczym nieuzasadnione, premie. Mam na myśli prawdziwego właściciela, który optymalizuje pensje pracowników, aby samemu jak najwięcej zarobić. Panowie Kulczyk, Solorz, czy Karkosik, nie dlatego płacą swoim dyrektorom po 100 tysięcy złotych miesięcznie, że ich lubią, tylko dlatego, bo Im się to opłaca.

Wynajęcie dobrego, uznanego w świecie menadżera, miałoby jeszcze jeden pozytywny skutek. Przyciągnęłoby venture-kapitalistów do zainwestowania w nasze nowe firmy high-techowe.

Niestety, Minister Gospodarki z początku naszego wieku nie przeniósł się w czasie do października 2009, nie przeczytał powyższej części Sagi, i koordynatorem Projektu RNO mianował jednego z Wykonawców, a za recenzentów wziął odrzuconych wcześniej Aplikantów do Projektu. Co z tego wyniknęło?

Czytajcie następne części Sagi. 

Michał Leszczyński

^* W tym roku IgNobla z dziedziny literatury dostała angielska policja poszukująca polskiego kierowcy łamiącego kilka razy dziennie przepisy ruchu drogowego. Imię tego kierowcy brzmiało: „Prawo”, a nazwisko „Jazdy”.